A evolução da gestão também transformou a manutenção

A transformação industrial não ocorreu apenas nas máquinas.

Os modelos de gestão também evoluíram.

O Taylorismo trouxe uma visão de organização científica do trabalho, buscando aumentar a eficiência por meio da padronização e da divisão das atividades.

O Fordismo levou esses conceitos para a produção em massa, estabelecendo linhas de montagem e uma nova relação entre produtividade e escala.

Posteriormente, o Sistema Toyota de Produção trouxe conceitos que mudaram profundamente a maneira de pensar a produção, como redução de desperdícios, melhoria contínua, produção enxuta e busca sistemática pela eficiência.

Essas mudanças também chegaram à manutenção.

A manutenção deixou de ser vista apenas como uma área de apoio operacional e passou progressivamente a ser compreendida como uma atividade capaz de influenciar diretamente os resultados do negócio.

A evolução da manutenção também pode ser observada por diferentes estratégias adotadas ao longo do tempo.

Entre elas, podemos destacar:

• Manutenção baseada na condição;
• Manutenção preventiva baseada no tempo;
• Manutenção preditiva e inspeções;
• Manutenção centrada em confiabilidade — RCM;
• Gestão de ativos.

Dependendo da literatura, outras classificações e conceitos também aparecem, incluindo manutenção proativa, prescritiva e Manutenção 4.0.

Não é objetivo deste artigo discutir qual classificação histórica é “mais correta”. Existem diferentes formas de organizar essa evolução, e muitas delas possuem fundamentos válidos.

O mais importante é compreender o movimento por trás dessa transformação:

a manutenção deixou de olhar exclusivamente para a falha e passou a olhar para o desempenho do ativo e para o resultado que ele proporciona ao negócio.

---

Afinal, o que é manutenção?

Antes de avançarmos, precisamos estabelecer um conceito fundamental.

Podemos compreender manutenção como:

Um conjunto estruturado de estratégias destinadas a preservar ou restaurar um equipamento à condição necessária para cumprir sua função, buscando níveis adequados de confiabilidade, disponibilidade e custo ao longo de sua utilização.

Essa definição traz uma consequência bastante interessante.

A manutenção não aumenta a capacidade original do equipamento

Imagine que determinado equipamento foi projetado para produzir 100 unidades por hora.

A manutenção pode trabalhar para garantir que ele continue capaz de produzir essas 100 unidades por hora com confiabilidade e segurança.

Entretanto, se a empresa quiser que esse mesmo equipamento passe a produzir 150 unidades por hora, será necessário modificar suas características.

Nesse momento, já não estamos falando apenas de manutenção.

Entramos no campo da Engenharia de Manutenção, Engenharia de Processos, Engenharia de Projetos ou outras áreas relacionadas à modificação e melhoria do ativo.

A manutenção preserva ou recupera a capacidade necessária do equipamento.

Quem define a capacidade original é o projeto.

Essa distinção é fundamental para evitar expectativas equivocadas sobre o papel da manutenção.

---

Manutenção é uma prestadora de serviços?

Sim.

E essa afirmação pode gerar certa resistência.

A manutenção é, sob uma determinada perspectiva, uma prestadora de serviços para a produção e para as demais áreas que dependem dos ativos da organização.

Seu “cliente” precisa receber aquilo que foi combinado: equipamentos capazes de cumprir suas funções dentro das condições estabelecidas.

Mas existe uma mudança importante nessa relação.

A manutenção não deve simplesmente receber uma ordem da produção e tentar atender a qualquer custo.

As duas áreas precisam trabalhar juntas.

A pergunta mais importante deixa de ser:

“Como a manutenção pode manter essa máquina disponível o máximo possível?”

E passa a ser:

“Qual nível de disponibilidade realmente precisamos e quanto estamos dispostos a investir para obtê-lo?”

Essa diferença parece pequena, mas muda completamente a maneira de administrar os ativos.

---

O que a produção realmente espera da manutenção?

No passado, era comum imaginar que o equipamento ideal deveria:

• Produzir em sua capacidade máxima;
• Possuir disponibilidade máxima;
• Apresentar elevada qualidade;
• Ter elevada confiabilidade;
• Não apresentar falhas;
• Operar com o menor custo possível.

À primeira vista, parece perfeito.

Mas existe um problema.

Quanto custa atingir o máximo em todos esses indicadores?

Será que a empresa realmente precisa de disponibilidade de 100%?

Será que vale a pena manter determinado equipamento em condição de produzir 24 horas por dia se o processo precisa dele apenas durante algumas horas?

Será que eliminar uma pequena possibilidade de falha justifica um investimento extremamente elevado?

É nesse ponto que entra uma das ideias mais importantes da gestão da manutenção:

Nem sempre o máximo é o melhor.

Para a realidade atual, a expectativa pode ser muito mais racional:

• Disponibilidade suficiente para atender à demanda;
• Qualidade dentro dos padrões necessários;
• Ausência de falhas não previstas relevantes;
• Operação segura;
• Respeito ao meio ambiente;
• Sustentabilidade;
• Custos compatíveis com o retorno proporcionado pelo ativo.

Ou seja, a manutenção precisa buscar equilíbrio.